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组织管理
为什么有的管理者，不喜欢下属谈论激励的问题？
为什么有的团队，一眼望去给人凹凸不平的感觉？
为什么有的员工，谈起上级总是满腹牢骚？
答案很可能是，管理没有做到位。
不喜欢下属谈激励，往往是心虚的人；团队能力凹凸不平，往往是选用育留出问题的人；员工满腹牢骚，往往是因为没有一碗水端平的人。
所有的团队问题，归根结底都是老大的问题。作为团队负责人，每位老大都希望做事氛围越来越好，拿到的成果越来越好。
但是，事是人做的。人没管好，目标拉倒。
管人，就是管人性。而人性，一定会通过各种行为表现出来。通过行为去筛选人，就是对人性的管控。
那么，如何做好筛选，打造更好的团队呢？
一句话来说，就是要淘汰退堂鼓，鼓励老黄牛，奖励出头鸟。
一、淘汰退堂鼓
首先，淘汰退堂鼓。
喜欢打退堂鼓的人，是什么样的？
只愿意办简单的、容易出成果的事。有点难度，就不想干了，或者开始找理由、找借口。
举个例子。你是团队的负责人，把一个重要的项目交给了某位员工。但是他呢，畏畏缩缩，不情不愿，还没开始干就先列举了一大堆困难。
但是项目不是随便给的，是根据他的岗位、经验、能力给的。你认为，最适合来执行的人是他。
为了拿到好结果，你帮他梳理工作思路，帮他预判问题点，甚至提供了解决办法。
过了一天，你找他询问进度。但是，他在忙手头工作，还没开始干。
好吧，你只能安慰自己，最近工作任务是有点多，可以理解。
再过两天，你又找他问进度。虽然进度缓慢，但好歹是开始干了。
又过几天，你再问。进度还停留在几天前，为啥呢？遇到困难了，他没办法解决。
你很疑惑，为什么不来找我探讨解决办法呢？他说，日常性事务太多，耽搁了。
好吧，先把事办好。你继续帮他研究这个项目，给他解决问题……
虽然过程拖沓，但这个项目最后总算是做完了。一复盘才发现，与其说他是项目的执行者，倒不如说你是执行者。从头到尾，基本上都是你在推动，甚至是你在干。
你感觉心累，怎么团队里还有这样的人啊？
这就是退堂鼓类型的人。遇事先看难不难，有点难度就退缩，不想干、不愿干，多逃避、少担事。
喜欢打退堂鼓的人，没有责任心，不愿意承担责任，混一天是一天，得过且过。
在他们眼中，所有工作都应该是简单易行的，所有成果都应该是喂到嘴边的，所有上级都是应该是保姆式的。
你只给我一碗饭，没有给我勺子，那就是你的问题。你不给我勺子，我怎么吃饭？
我们常说，企业应该是 " 学校 + 军队 "。但在喜欢打退堂鼓的人眼里，企业应该是 " 幼儿园 "。你得帮我穿衣服，教我怎么吃饭，我摔倒了你得抱起来。
这样的人多了，你的企业就真成 " 幼儿园 " 了。
最关键的是，退堂鼓类型的人，是很难被管理者点燃的。
你身体力行，他在后观望；你鼓励他克服困难，他伸手要解决办法；你满腔好心帮他提升能力，他牢骚满腹背后说你压榨。
最后，还浪费你很多时间，牵扯你很大精力。说他吧，他有很多委屈正好要跟你发泄。不说他吧，这么下去不是办法。
对着石头浇水，一万年也开不出花。
管理者最大的精力浪费，就是跟退堂鼓类型的人互相拉扯。
二、鼓励老黄牛
其次，是鼓励老黄牛。
老黄牛类型的人，服从性强，工作态度好，有执行力。给人的印象是稳稳当当，对交代的任务能闭环。
举个例子。你把一项工作交给团队里的某个人，这项工作有一定难度，也需要投入很多时间。
他接到工作任务，一点犹豫都没有，问清楚一些关键问题，立即就开始执行。把你交代的重点和细节，都完整地考虑到位。
为了尽快完成工作，在这段时间里，他每天都是第一个到公司，最后一个离开。踏踏实实，兢兢业业。
而且，他花费了大量的非上班时间，投入了超常的精力，也从来不会找你抱怨或诉苦。
最后，他尽管遇到过一些无法解决的困难，但在你的帮助下，事情顺利地办完了。
老黄牛类型的人，就像依着时间点运行在轨道上的列车。按照既定的工作计划，一步一步把事办好。很少 " 晚点 "，偶尔会提前到达。
这样的人，在团队里很重要。
老黄牛，是管理者制定目标、计划工作、落实执行的地基，是团队做好各项工作的保障。没有老黄牛，管理者心里就没有底，在执行上就无法托底。
为什么要鼓励他们？
老黄牛代表的，是一个团队里的做事氛围。做人实在，做事踏实，勤勤恳恳付出。
这样的人，恐怕没有管理者会不喜欢吧？
但是，老黄牛的短板也很明显——很难给你预期之外的惊喜。什么意思？
你要求他做到的，他会做到。你提出的工作标准，他能达到。但很少能为某个目标提供更大的助力。
也就是说，你定下的目标是 100 分，老黄牛会完成到 100 分，但不可能达到 120 分。
因为老黄牛往往是根据工作指令做事的，会很守规矩，但创新性不足，无法拿出超越本来预期的成果。
所以，管理者需要鼓励老黄牛，辅助他们提升，超越过去的自己。如何辅助呢？主要有 3 点。
第一，是业务知识辅导。
业务熟练度越高，工作标准才能越来越高。帮助老黄牛建立完整的知识地图，搭建出整体框架，再去补充细节。
这么做的意义在于，人的知识体系完备后，才能建立对整体的感知。哪些地方可以想办法创新，哪些地方还可以再提升，哪些地方是做出成果的关键点，都会心中有数。
第二，是业务技能辅导。
很多时候，老黄牛们没有很好的工作方法和习惯，往往只能投入更多时间。
从坏的角度看，这无助于提升工作效率，也造成了时间和精力的浪费。
所以，管理者要帮助他们优化思考框架、工作流程和工作方法。
老黄牛任劳任怨，是他们有责任感。但如果管理者能给帮助却忽视不给，就辜负了他们的付出，无法建设更好的团队。
第三，心态层面的辅导。
老黄牛做事，闭环能力很强。但一件事的成功涉及到多方面的因素，难以避免会有不好的结果出现。
责任感强的人，往往对不好的结果会很自责。
结果已经出来了，复盘固然重要。但确保结果不影响到接下来的工作，是更重要的事。
对老黄牛类型的人，一定要关注并帮助调整事后的心态。
总之，鼓励老黄牛，就是在发挥长板的基础上，尽可能补足短板，实现更好的成果。
三、奖励出头鸟
什么样的人，是出头鸟？
积极接受工作，甚至不等你安排工作，他就能围绕团队目标，自己去干很多事。这是一种成事的氛围。
举个例子。你把某项任务安排给一个人，他立即接受了工作，并查阅了很多相关资料，提出了很多创新性的好建议。
而且，他每天主动向你汇报进度，在工作路径上不断用 PDCA 循环改进。你交代的，都办了。你没交代的，他也办了。
最后，给到了一个让你惊喜、超出预期的成果。
跟出头鸟类型的人一起做事，你会有强烈的 " 推背感 "，他们在推着你往前走。
将军都是打出来的。出头鸟，往往能用结果来验证自己的能力，是鹤立鸡群、非常拔尖的人。比如销售冠军，技术大牛等。
很多人说，枪打出头鸟，树大招风。只想不好不坏、安稳度日。
但作为管理者，能提拔使用这样的人吗？他们能为公司带来成长空间吗？
我们常讲，一把手是团队的天花板。但没有主动推事、能够成事的人，一把手个人能力再强、认知再高也是光杆司令。
团队能力的天花板，永远都是通过一次次难打的硬仗、一个个冲在前线的人推上去的。不断打破上限，打出空间。
没有出头鸟类型的人，再大的支持力度，再好的工作流程，再充足的团队资源，也发挥不出价值，只能做些平庸的事。
而且，没有众多大树，如何成为森林？
你需要的，正是大树，正是出头鸟。
公司最大的资产是人才。而人才，正是那些对上积极响应、拿出优秀成果的出头鸟。
试想，如果有一天，你的团队中全是出头鸟，那会是什么场景？
所有人都在全力往前走，你可能压都压不住。你说，" 咱们歇会儿吧 "。他们说，" 不行，100 分不是我想要的，我要做到 120 分。"
所以，一定要奖励出头鸟。
如何奖励呢？无非就是 3 个，给钱、给权、给名。
但是，给什么不是重点。让出头鸟得到相应的回报，以此激发团队其他成员的进取心，是更重要的事。
奖励出头鸟，就是对好成果的奖励、对进取心的奖励。
结语
管理的核心，就是明确目标，用人成事。
在目标明确之后，用什么样的人、怎么用就是最关键的问题。
在企业里，员工常见的心态有 4 种。
打工心态：为别人干，多干不如少干，少干尽量别干；
职业心态：我是谈职业的，给多少钱，干多少事；
专业心态：我是有职业操守的，我会对自己的专业品质和个人品牌负责；
老板心态：我用最宝贵的时间投资了这家企业，这是我的事业，我要做好自己的事业。
打工心态的人，能混一天是一天，能省点劲儿就省点劲儿。
职业心态的人，边界感很强，把钱和事盘得很清楚，不见兔子不撒鹰，有点类似 " 外包 " 的感觉。
专业心态的人，有责任感、荣誉感，会去想办法做好该做的事。
老板心态的人，有使命感，会拼尽全力拿到最好的结果。
人的心态是藏不住的，一定会通过彼此之间的接触表现出来。
你喜欢哪种心态的人，奖励提拔哪种人，就会得到哪种结果。
淘汰退堂鼓，鼓励老黄牛，奖励出头鸟。换个角度看，这也是淘汰混日子的人、鼓励有责任感的人、奖励有使命感的人。
同时，也是为了以公平公正的态度，对待员工付出的每一分努力，不忽视、不失衡，打造良好的成事氛围。
这样的话，越来越多想干事、能干事的人，都能聚集在你的团队里，形成高能的协作网络。
召之即来，来之能战，战之必胜。
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